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再以万达的规划设计制度为例，万达把万达广场、万达酒店、文化旅游项目的投资分别划分成三个级别：A级店、B级店、C级店，划分级别之后，每一个等级都会制定若干条强制条款和非强制条款。
例如，有很多消费者觉得万达的地下停车场特别敞亮，赞不绝口，殊不知这也是多年摸索出来的结果：万达规定停车场的高度必须达到4.8米，而一般停车场的高度只有3.6米，为什么万达一定要做到4.8米呢？这是为了若干年以后能够安排机械停车位，倚仗成熟的技术，如今两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。
万达的商业管理现在全球排名第二，至2014年年底随着商业地产面积达到全球第一，万达将成为全球最大的商业管理企业，而其在历史发展中也形成了十几本自己的制度，例如开业手册。
万达的开业手册不是只有简简单单的几句话，每本有三四万字，甚至连在开业多长时间之前商管进场也有清楚的规定。
A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，从第一周一直到开业后，每一周抓什么工作，每一个月商家达到什么程度，完成什么样的评估等，只要照着制度执行就行。
万达开业手册最大的好处就在于，照顾到了没有参加过开业的新员工，无须特意教授，新人拿到这本制度后，就会清楚地知道应该干什么。
除开业手册之外，招商制度、运营制度、内装装饰等，都规定得非常细致周到，包括图片和操作流程，完全简单易懂。
如果有制度和没有制度区别不大，那么这个制度就是失败的。
只有做到操作性极强，才能真正发挥辅助经营者管理企业、规范执行的重要作用。
为了强化企业的基础管理，海尔集团于1991年创立并推行了“日日清”
管理控制系统。
这一系统的核心是在人和事之间建立直接的联系，通过管事来实现管人的最终目的。
这一系统的具体内容可以概括为：总账不漏项，事事有人管；人人都管事，管事看效果；管人凭考核，考核为激励。
“日日清”
管理控制系统分为以下三个部分。
一、总账不漏项，事事有人管。
海尔首先把企业内的所有事物按事（软件）与物（硬件）分为两类，建立总账，使企业运行过程中所有的事物都能够在人的视野控制范围内，然后将总账中所有的事物通过层层细化落实到各级人员，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据不同职责建立台账，明确管理范围、工作标准、工作内容、计划进度、完成期限等。
海尔把企业的整体工作分解成一个个基本要素，在进行明确合理的分工的同时使每项工作定量化、标准化、规范化，建立责任制，在分工明确和责任到人的基础上，产生整体效益，这就是人事管理的首要任务。
二、人人都管事，管事看效果。
“日日清”
管理控制系统在实施过程中要求所有人员都必须依据控制台账，开展本职范围内的工作。
每个人的工作指标明确，就会在工作中既感到适当的压力又具有相对的自主权。
在这种相对自由的环境下，员工可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的积极性，最大限度发挥创造性，并力求在最短时间内，完成达标甚至高于标准的工作。
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