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扩大规模，实现连锁化
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中国的文化产业有一个比较严重的问题，就是小、散、乱。
我们今年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查以后才发现，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的极少，过百亿的全国就两家，和世界经济文化企业比差距太大了。
为什么小、散、乱？可能就是我们中国二三十年来抓发展，发展是硬道理，解决吃饭，解决居住，文化产业抓得少一点，全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家比我们全国的文化产业的产值还多。
小、散、乱成本比较高，所以利润也比较低。
——王健林谈“万达的文化牌是怎么打的”
王健林清楚地看到，如今中国的文化产业存在着一个比较严重的问题：小、散、乱。
目前，中国绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，几十亿以上的很少，和世界经济文化企业的收入相比可谓是天壤之别。
为什么小、散、乱？因为我国二三十年来一直在抓发展，高呼发展才是硬道理，把解决吃饭、居住作为头等大事，文化产业相对抓得少一点。
就像王健林说的：“全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家比我们全国的文化产业的产值还多。”
小、散、乱导致成本比较高，因而利润也就比较低。
万达做文化产业始终坚持一个原则：坚决把规模做大，实现连锁化。
万达曾做过一个叫大歌星KTV的项目，顾客进去后要先交钱，规定时间到了后会自动断电。
依靠这种信息化支撑的连锁管理，大大降低了管理成本和运营成本。
万达做电影院线，最早的时候有点缩手缩脚，一年只投资三家，慢慢增加到五家、八家。
王健林做了一段时间才发现，只有大规模的投入才能扩大盈利，因此干脆加大步伐，一年投资十个。
规模扩大的同时对管理、人才提出更高的要求，商业模式也有了质的改变。
从2008年开始，万达每年开业的影院数量都在增加。
2011年拥有二十几家，2012年有超过30家影院开业，2013年有100多家影院开业，2015年年末，已有292家影院，但管理成本没有太大变化。
而且，万达的智慧之处就在于，它从一开始就在学习世界连锁企业的管理模式，统一运营、统一营销、统一促销、统一采购。
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