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老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”
在海尔，细节的重要在领导人的头脑里简直就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”
。
张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”
他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。
在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。
如海尔生产线的10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”
找到责任人和原因。
海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。
丰田公司就是这样，非常重视细节。
丰田认为许多制造业工厂中任何时刻都可能有85％的工人没有在做工作。
5％的人看不出来是在工作。
25％的人正在等待着什么。
30％的人可能正在为增加库存而工作。
由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。
25％的人正在按照低效的标准或方法工作。
有的人可能不同意这种论断。
但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。
而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档。
只对投入产出做了理想的规划，对如何落实则没有扎实的手段。
一些企业的领导者表面上气势很大，敢于拍板，实际上缺乏周密考虑，对战略实施的困难估计不足。
这些企业都实行“大概级”
的管理，其水平低下正是目前影响企业效益的根本原因之一。
还是以飞龙为例。
飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”
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