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微创新，大效果
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企业的创新绝非是点子主义，也绝非是灵感的闪现，任何创新都是在实践中慢慢完善的。
我们有了创新商业地产的思路以后，先是学习国外的做法。
第一，外国的购物中心都在远郊，因为他们有汽车文化。
第二是占地面积特别大。
国外人口少，土地比较便宜，欧美很多地方政府为了吸引投资者做购物中心，土地价格极低，甚至白送土地。
我们认为，中国汽车少，也不会有免费的地，必须根据中国的实际向空中发展。
我们的第一代购物中心就是向空中发展，做一个五万平方米的大楼，地下是停车场，一层是精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层卖家居或者设计成电影城。
后来，我们发现光有沃尔玛不行，它带来的客户对于其他店铺的消费贡献度太小，所以又做了改进，产生了我们的第二代购物中心，那就是组合店，有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等业态。
大概每个项目有六到十个不同业态的主力店，这样就避免了只有一个主力店，目标客户不对称的问题。
为了解决第二代购物中心回报率差的问题，万达在2004年下半年开始做了以宁波、上海、北京为代表，也就是现在我们所说的万达的第三代购物中心。
其中，50%—60%是主力店，40%—50%为室内步行街的中小店铺。
零售业态大概占60%，40%是休闲娱乐、餐饮文化等业态。
这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。
——2005年王健林在北京大学光华管理学院的演讲
1988年年底，王健林注册了大连市西岗区住宅开发公司，自己做起了老板。
公司成立后，没有开发指标，看着要一起吃饭的三十几个弟兄，王健林只得低声下气去求人。
软磨硬泡之下，终于拿到市政府附近的一个棚户区改造项目，这个棚户区曾被三个市里的大公司先后看中又踢开，都是进去一算账觉得肯定会赔钱就拍拍屁股走人了。
但王健林初生牛犊不怕虎，他高喊着“我干”
。
项目要到了，回到公司一算账，大家都晕了，说人家测算的都是亏损，我们怎么能不亏损？他们测算当时大连市的最高房价是1000多元，王健林说我们卖1500不就挣钱了。
他们说你凭什么卖1500，卖1000都不一定有人买！
王健林乐观地说，那就动脑筋想办法把它做到1500。
情势所迫，公司创新的萌芽也从此开始。
凭什么卖？王健林和团队一起动脑筋搞了四个小小的创新：第一，做了一个明厅。
20世纪80年代的房子都是没有明厅的，进门后就是狭窄的走道，万达别出心裁做了一个大明厅，并且带有窗户。
第二，做了一个洗手间，大约五平方米。
当时，一般人家是不附带卫生间的，按照规定只有县团级以上干部的住房才可以配备洗手间。
万达开了一个先例。
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