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仅仅这两项收购，凯德商用中国就迅速获得了国内21家购物中心的控股权。
随后，便是一系列与此相关联的案例。
凯德商用中国以最快的速度成为国内商业物业的大买家，大手笔收购层出不穷。
2006年5月17日，凯德商用中国与北京金融街建设开发有限责任公司签署了转让协议，以13.2亿元的价格收购了北京西环广场的商业部分。
同年10月30日，凯德商用中国以3亿元的价格将北京华联郑州店收入囊中。
2007年7月10日，凯德商用中国通过其旗下的凯德商用产业有限公司，与万科企业股份有限公司签署合作协议。
该合作协议的主要内容包括，凯德商用中国将和万科共同确定合作的项目，选择的范围包括万科已开发完毕、正在开发或将要开发的住宅项目中的商业地产部分。
2013年6月18日，凯德中国以约19亿元的价格通过上海联合产权交易所获得上海广州置业有限公司70%的股权，打算在上海广州置业有限公司拥有的汉中路地块上打造综合体项目。
“凯德选择合作并购基本出于以下三个理由：一是利用零售商伙伴的资源；二是利用合作方的政府资源及开发实力；第三，也是最重要的一点，通过快速收购捕获市场时机，在两三年内实现资产膨胀，便于REITs的开发运营。”
徐焕升说。
快速收购的模式带来了丰厚的回报。
借助这种合作开发的扩张模式，凯德迅速突进多个二三线城市，成为国内最大的购物中心运营商之一。
但是并购合作中，由于在大部分项目中凯德仅介入后期的运营，对项目前期的设计不合理及主力店面积占比过大等问题无法正确认识和把控，最终导致整体的回报率普遍偏低，不利于后期产品的开发。
强强联合注定只能是短期的阶段性策略。
“借用彼此的特别之处，最后大家都会很棒。”
2009年9月27日，深国投商置集团与当时的凯德商用中国约定“和谐分手”
。
随着社会的发展进步，行业在增加，每个行业的个体、企业也在增多，但随着市场竞争的越演越烈，各种行业也都在不断优化。
在优胜劣汰这一自然法则的指导下，规模制胜是任何一个成熟企业都需要考虑的课题。
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